نگاهی به ابلاغیه محدودیت ۴ساله مدیریت در صنعت نفت

سجاد عالی‌زاده، تحلیلگر ساختارهای سازمانی _ در تئوری های مدیریت و رفتار سازمانی، اصلی وجود دارد به نام «اصل پیتر». این اصل می گوید کارکنان در سلسله مراتب سازمانی تا جایی صعود می کنند که به آستانه ی بی کفایتی برسند.
منظور از آستانه ی بی کفایتی آن است که بالاخره در جایگاهی درجا می زنند تا جایی که کفایت آن جایگاه را هم از دست می دهند. خب این جا تکلیف مشخص است. چنین فردی علی القاعده باید کنارگذاشته شود.
اما بخشنامه وزیر نفت درخصوص ایجاد محدودیت ۴ساله در مدیریت، در کنار آنکه نیم نگاهی به این اصل داشته است، امکان جابه جایی عرضی را برای مسئول از کفایت افتاده فراهم می کند.
ضمن آن که در این دستورالعمل گفته شده به سازمان های “مکمل” انتقال یابند. فارغ از اینکه این نوع نگاه، امکان بقای مدیران و روسای ستادی را تنها با تغییر عنوان سمت ملحوظ می دارد، عنوان “مکمل” برای جابه جایی، عنوانی فوق العاده کشدار و موسع برای تفسیر خواهد بود. به عنوان مثال، رئیس روابط عمومی پس از چهار سال باید به کدامین سازمان مکمل برود؟
مثال های دیگر مانند مدیر تدارکات و امور کالا و رئیس HSE هم از این جنس هستند.
حالا فرض کنید بگوییم خب، سازمان های مکمل هم را احصا می کنیم.
به عنوان مثال، رئیس مهندسی ساختار و بهره وری و مدیر منابع انسانی (در شرکتهای فرعی مانند مناطق نفتخیز جنوب و ملی حفاری در نظر گرفته ایم. در شرکت اصلی، مدیر منابع انسانی و مدیر مهندسی ساختار به عنوان سمت های مکمل در نظر گرفته می شوند.) به عنوان سمت های مکمل در نظر گرفته می شوند.
هم چنین است سمت های رئیس امور حقوقی و قراردادها و رئیس کمیسیون مناقصات. یا رئیس حسابرسی داخلی و مدیر امور مالی. یا مدیر برنامه ریزی تلفیقی و مدیر مهندسی و ساختمان.
در همه ی این موارد، سازمان های مکمل، همگی در نقش ناظر و مجری اند. منظور از نظارت، برجسته بودن وجوه اختیاراتی و منطور از مجری گری، برجسته بودن وجوه مسئولیت پذیری اجرایی است. تعبیه چنین مکانیزمی با این تصریح دستورالعملی، خطر فساد سیستماتیک و تبانی سازمانی را بالا می برد.( بدون شرح! )
انگار که ناظر و مجری پس از مدتی، جای خود را با هم عوض می کنند و پس چه نیازی به حفظ مرزهای سازمانی و استقلال عملکردی…به صورت ساده، چه بسا دچار نوعی خلط و اشتراک نامیمون اختیارات و مسئولیت های ناظر و مجری می شویم. شما فقط به دو سازمان مکمل کمیسیون مناقصات ( به عنوان معرفی کننده ی برندگان مناقصات ) و امور حقوقی و قراردادها ( به عنوان متکفل عقد قرارداد با برنده مناقصه ) نگاهی عمیق تر بیندازید تا متوجه دغدغه ی این جانب بشوید. دیگر چالش چنین نگاهی به سازمان ها( مکمل سازی سازمان ها )، کانالیزه شدن روند انتصابات حول افراد خاصی است که نقض غرض ابتدایی دستورالعمل مبنی بر چرخش مدیران است. در صورتی که ده ها معیار و مصلحت و شایستگی مغفول مانده ی دیگر در بحث انتصابات است.
سازمان های دیگری هستند که به نوعی، موازی هم هستند. مثل مدیریت امور تولید و مدیریت امور فنی در شرکت های فرعی نفت.
آیا مدیر تولید مناطق نفت خیز جنوب باید پس از چهار سال، جای خود را با مدیر امور فنی تعویض نماید؟؟
آیا این گونه استحقاق شایستگان شاغل در این مدیریت ها از بین نمی رود؟؟ جهت اطلاع، مدیریت امور فنی دارای معاونت های مهم زمین شناسی، مهندسی نفت و حفاری است. این گونه تعویض جایگاهی سبب کاهش انگیزش پرسنل تخصصی چنین سازمان هایی خواهد شد. موارد بالا صرفا به عنوان مثال و برای تلنگر است.
شاید بگویید استفاده از روسا و مدیران پس از انقضای مدت چهار ساله در سمت های مکمل، صرفا یک پیشنهاد یا توصیه است.
اما همه می دانیم که در فرهنگ غالب سازمانی مختص ما، چنین پیشنهادهایی در حکم آدرس دهی به مدیران ارشد عمل خواهد کرد. اتفاقا تمام بحث من آن است که در آثار خسارت بار چنین آدرس دهی هایی تامل کنیم. از جمله خسارت های آن، غفلت تعمدی از تمنای طبیعی ارتقای مدیریتی در یک سازمان پس از مجهز شدن به دانش و مهارت ها و تجربه های موثر و انباشته سازمانی است.
در این فرصت، نکته ای به بحث بیفزایم و آن این است که روح حاکم بر صدور چنین دستورالعملی، ناشی از نگاه ابراز شده آقای زنگنه وزیر محترم نفت است که به مقوله ی مدیریت از زاویه ی ” مدیریت عمومی” و ” مدیریت به عنوان یک تکنولوژی” می نگرند. نگاهی که بر این باور است مدیریت، خود به عنوان یک تخصص امکان کار و اعمال مدیریت شایسته در بسیاری از سازمان ها را دارد. و تنها اندکی اشراف سازمانی و معلومات حرفه ای را به عنوان پیش نیاز کافی برمی شمارد.
به عنوان یک تحصیل کرده مهندسی صنایع و یک کارمند نفت می گویم چنین دیدگاهی صرفا در مقام های کلان و سیاستگذار کاربرد دارد و هرچند به تمامه نمی توان چنین قرائتی را رد کرد ( و زاویه ی نگاه خود من با چنین نگاهی، دیدی همراهانه است.) اما مشاهدات عینی و تجربی چند ساله ی من و مطالعات و پایش های مداوم من در جایگاه یک تحلیل گر ساختارهای سازمانی در صنعت نفت، موید چنین دیدگاهی به خصوص برای مشاغل تخصصی شرکت های فرعی نفت نیست. ضمن آن که همین تجربه ی چند ساله ی اندک من، این را به من نشان می دهد که ما آدم هایی چند منظوره با چنان میان تخصص های مدیریتی در سطح روسا و مدیران، چندان نداریم.
شاید اگر همت بگماریم و چند سالی را صرف تربیت چنان مدیرانی کنیم، بشود با احتیاط به چنان زاویه دیدی( مدیریت عمومی و مدیریت به عنوان تکنولوژی ) نزدیک شویم. بماند که پیش نیاز آن، تعریف و بازطراحی مشاغل چند منظوره و پرعمق از دید غنی سازی شغلی است که در ساختارهای ما، فعلا چندان رنگی ندارد!
اما چه باید کرد؟؟
هرچند هدف از نقد، واگویی شکاف ها است و چندان انتظار منطقی نیست که از هر منتقدی، انتظار پیشنهاد جایگزین داشته باشیم. منتها پیشنهاد من به عنوان یک کارمند نفت با سابقه چند ساله آن است که ما باید برای برخی مشاغل کلیدی، شایستگی های محوری قابل اندازه گیری و رصد تعریف کنیم و در بازه های مشخص و منطقی، نسبت به بقای آن شرایط در رئیس یا مدیر فلان مجموعه ی تخصصی اطمینان حاصل کنیم و در غیر این صورت، تکلیف معلوم است. کنار گذاشتن.
البته که چنین مجموعه ی ارزیابی بایست مستقل، حرفه ای و بیرون از شرکت های هدف باشد. به عنوان مثال، مرکز آموزش و توسعه مدیریت زیر نظر وزارت نفت می تواند کاندیدای خوبی برای این کار باشد. بشرطها و شروطها!
خاطر نشان می کنم گرچه تعریف شایستگی های محوری تخصصی هر شغل کلیدی، کاری است بس سخت اما نشدنی نیست!
(لازم به ذکر است که هم اکنون هم، برای سمت هایB و بالاتر، برنامه ریزی نیروی انسانی شرکت ملی نفت ایران از ابزار “مصاحبه تخصصی” استفاده می کند. اما کاملا معلوم است که فرمالیته است! بنده موارد متعددی از تایید افراد فوق العاده کم سواد! و فوق العاده کارنابلد! و ناآشنا به بدیهیات کار مورد تصدی را دیده ام که از این فیلتر ظاهری! گذشته اند. ظاهرا این فیلتر، خیلی گشاد است ورنه….
یا سه سال پیش، دستورالعملی مبنی بر هماهنگی درباره ی انتصاب روسا و مدیرانی از شرکت های فرعی با واحدهای متناظرشان در شرکت اصلی صادر شد، اما در عمل همه ی این ها به یک شوخی تلخ تبدیل شد. چرا؟؟ هیچ رئیس و مدیر شرکت اصلی توان یا رغبت مخالفت با تصمیم مدیرعامل شرکت فرعی را به خود راه نمی دهد!!
پس برای چه بخشنامه صادر شد؟؟ مگر برای اجرا نبود؟؟!!
خب صادرکننده ی بخشنامه، همزمان باید تاکیدهای شدید و غلیظ به همراه ابزارهای حمایتی و مقرراتی قوی را در اختیار روسا و مدیران ستادی شرکت اصلی قرار دهد. شاید هم….)
در ابتدا می توان با تعدادی شغل شروع کرد و به تدریج و برنامه ریزی شده، کار را توسعه داد.
حتما با مقاومت مدیران عامل روبرو خواهد شد اما باید بپذیریم که اندکی از اختیارات مدیران عامل در انتصابات بکاهیم و البته همگی باید به این نقطه برسیم که یک مدیرعامل، سوپر من نیست و قرار هم نیست که باشد و یک شرکت را مجموعه ی مدیران ارشد به سرپرستی مدیرعامل اداره می کنند و نه صرفا مدیرعامل به تنهایی! چنان رویکردی، احتمالا به کاهش فسادهای اداری و ” شتر دیدی، ندیدی!” ها هم خواهد انجامید!
دریغم می آید که این را نگویم. با چه منطقی، یک رئیس یا مدیر باید پس از طی دوره مدیریتی، یا معطل و بی استفاده و در قالب عناوینی کم محتوا مانند مشاور!( همان مشا ول!) به پارکینگ های سازمانی بروند یا به ناچار، با نادیده گرفتن شایستگی های عینی و علنی دیگر نیروها، به سرپرستی جمعی شایسته تر از خودش! انتصاب یابد و سوهان روح و ابزار فرار و افسردگی نیروهای شایسته ی این سازمان و آن سازمان گردد!
به عنوان حداقل، باید امکان انتصاب افراد را بر روی سمت های تا دو پایه سمت پایین تر از پایه شغلی را فراهم کنیم. همه ما به خاطر ارائه خدمت، حقوق می گیریم و سازمان هم به هیچ کس تعهد نداده است که برخی، کار کنند و برخی فقط قیافه ی کارکردن را بگیرند!!
به یاد می آورم که تا مدت ها پس از دوران وزارت آقای بیطرف در پایان ریاست جمهوری آقای خاتمی، ایشان در مجموعه ی وزارت نیرو به وزیری آقای فتاح اشتغال به کار داشتند. چنین نمونه هایی هرچند نادر، می تواند مثال های خوبی برای ما باشند.
استفاده از الگوی رقابتی برای تعیین برخی مدیران که اخیرا آقای اردکانیان، وزیر محترم نیرو به کار گرفته اند، نیر قابل مطالعه و الگوگیری است.

ع/۲۲